L’ennemi fabriqué, nos cartes mentales et nous

Résumé

Nous n’héritons pas seulement d’ennemis. Nous les fabriquons.

Nous les fabriquons avec des cartes mentales rigides, des récits fermés, des mots chargés, des manières de voir qui transforment les autres en caricatures, en étiquettes, en menaces. Dès lors, le vrai problème de notre temps n’est pas seulement de savoir comment collaborer dans le conflit, mais comment arrêter de fabriquer l’ennemi.

Cet article propose une lecture Shapership de la polarisation : avant les méthodes, il y a la perception ; avant la transaction, il y a la reconnaissance ; avant la coopération, il y a la capacité de changer de point de vue.

Shapership propose précisément cela : une hygiène du regard, une manière de rendre visible l’invisible, de changer de carte plutôt que seulement de cap, et de rouvrir des futurs là où la peur avait fermé le paysage.

L’Altitude Attitude désigne ce déplacement conscient du point de vue. L’Agreeculture en est la traduction relationnelle et pratique : la culture active des conditions dans lesquelles reconnaissance, mouvement et coopération peuvent à nouveau croître.

Article

Comment est-il possible que des situations bloquées pendant des mois, voire des années, se débloquent parfois en quelques jours ?

La question vaut pour le monde politique, les entreprises, les couples, les équipes, les guerres culturelles, les conflits identitaires, les guerres tout court. Elle vaut pour toutes ces situations où des êtres humains, enfermés dans des positions devenues rigides, ne parviennent plus ni à se comprendre, ni à se supporter, ni à imaginer ensemble un chemin praticable.

Nous connaissons tous ces moments où plus rien ne circule. Les positions se figent. Les mots se durcissent. Les camps se forment. L’autre devient incompréhensible, insupportable, menaçant, ou simplement “de trop”.

L’autre devient alors l’ennemi.

Et c’est peut-être là que commence le vrai problème.

Car le problème de notre époque n’est pas seulement de savoir comment collaborer avec l’ennemi. Il est de voir à quelle vitesse nous le fabriquons.

La force de Kahane, et sa limite

Adam Kahane a donné à ce problème un titre saisissant : Collaborating with the Enemy. Sa thèse est forte : dans un monde de plus en plus interdépendant, complexe et polarisé, la paix, le progrès et la justice deviennent parfois impossibles sans la capacité de collaborer avec des personnes avec lesquelles nous ne sommes pas d’accord, que nous n’aimons pas, et en qui nous n’avons pas confiance. Il propose une méthode qui reste entièrement valable.

Mais elle ne suffit plus.

Car, au-delà du politique, de l’économique ou du technologique, le problème est également intérieur : la violence commence bien avant les armes — dans les mots, dans les images, dans les postures, dans les récits, dans les cartes mentales.

Kahane voit juste : il faut apprendre à collaborer dans le conflit. Mais il éclaire moins ce qui, en amont, fabrique l’ennemi dans nos perceptions, nos récits, nos mots et nos cartes mentales.

Nous fabriquons des ennemis

Nous ennemifions.

Nous prenons quelqu’un, ou un groupe, ou une idée, et nous la faisons glisser dans la catégorie du faux, du dangereux, du ridicule, de l’inacceptable. Nous transformons une divergence en opposition,une opposition en disqualification, une disqualification en identité. En quelques raccourcis, quelques mots, quelques automatismes mentaux, l’autre cesse d’être une personne. Il devient un bloc, une caricature, une case… une menace.

Quand les points de vue se figent, les paysages se ferment. Et quand les paysages se ferment, les « possibles » se rétrécissent.

À partir de là, la relation est déjà presque perdue. La curiosité baisse. La complexité disparaît. Le langage se durcit. L’écoute devient stratégique ou défensive. Les nuances s’effacent. Le réel lui-même se simplifie à l’excès.

Tout dialogue devient impossible. Il est remplacé par des rapports de force plus ou moins polis, par de la coexistence tendue, de la tolérance défensive, de la stratégie égoïste, rarement par une rencontre authentique.

C’est là un enjeu colossal pour notre époque où tout vacille. Parce que, si nous ratons cette étape, nous fabriquons un MAD World, un monde de Massive Assured Destruction. Un monde où les débats se polarisent, où les certitudes se durcissent, où les clichés remplacent la pensée. Tout pousse à la simplification, à la tribalisation, au réflexe de camp, à l’attribution de faute, à la certitude armée.

On pourrait dire avec Otto Scharmer que ce qui se donne alors à voir, c’est une logique d’absencing : des conditions intérieures d’ignorance, de haine et de peur qui se transforment en comportements de déni, de désensibilisation, de blâme, de violence et, à terme, d’autodestruction.

Dans un tel moment, la polarisation n’est plus un accident périphérique. Elle devient une manière dominante d’habiter le monde.

Avant la transaction, la reconnaissance

Avant toute transaction, il y a la reconnaissance.

Les autres ne sont pas réductibles à la caricature que nos cartes mentales projettent sur eux.

Au cœur des relations — et donc au cœur des démocraties, des équipes, des organisations et des collectifs — il y a d’abord une attitude mentale, une posture de regard, une manière d’habiter la différence.

Dans les mots d’Humberto Maturana, le othering consiste à ne pas reconnaître les autres comme des « autres légitimes ».

Il y a donc d’abord la reconnaissance de la valeur de l’autre.

Et, plus fondamentalement, la reconnaissance exige la capacité de voir les autres autrement qu’à travers la caricature que nos cartes mentales projettent sur eux, de voir qu’ils ne sont pas réductibles à l’étiquette que nous leur collons.

C’est toujours sur ce terrain-là que se construisent l’amitié, l’alliance, la confiance, et même les désaccords féconds.

Sans cette reconnaissance, il peut y avoir compromis, transaction, calcul. Il y a rarement coopération vivante.

Rendre visible l’invisible

Nous n’entrons pas en relation seulement à partir de faits, mais à partir de récits, d’associations, de blessures, d’habitudes, d’interprétation, de stéréotypes, de certitudes, d’émotions anciennes, d’automatismes de langage, de visions du monde. En un mot : à partir d’un théâtre intérieur souvent invisible à lui-même.

D’où l’importance d’un travail sur les cartes mentales.

C’est exactement là que Shapership intervient et apporte un élément décisif, bien au-delà de simples outils : une "hygiène" du regard, une écologie de la perception, une créativité qui ne sert pas à « faire joli »ou à amuser, mais à ouvrir des possibles.

Shapership part d’une intuition simple et radicale : si nous retrouvons la liberté de changer de point de vue, nous retrouvons du mouvement. Si nous rendons visibles les cartes mentales —croyances, récits dominants, habitudes de perception, frontières invisibles du pensable — alors nous pouvons remettre de la souplesse là où tout s’est ankylosé et rouvrir le champ des possibles.

Sans cette ouverture, même en étant d’excellents navigateurs, nous sommes condamnés à aller vers les mêmes ports.

Autrement dit, la vraie question n’est pas seulement de changer de cap. Elle est de changer de carte.

C’est là que la distinction entre MAD Land et NO MAD Land — ce NO transformant le second MAD en Mutually Assisted Development — prend tout son sens. Si nous retrouvons la liberté de changer de point de vue, nous retrouvons du mouvement. Et si nous retrouvons du mouvement, nous retrouvons un pouvoir d’agir sur les futurs dès maintenant.

L'Altitude Attitude : la conscience des points de vue

C’est ici que l’Altitude Attitude entre en scène.

Une hauteur adoptée pour voir autrement, et non pour fuir le réel ou planer hors sol. L’Altitude Attitude, c’est voir à la fois le monde tel qu’il est et tel qu’il pourrait être.

C’est la capacité d'être conscient du point de vue à partir duquel notre attention émerge, et de déplacer intentionnellement ce point de vue. C’est aussi réaliser qu’un léger déplacement du regard peut produire de grandes différences dans les paysages que nous sommes capables de percevoir.

Nous pouvons choisir consciemment notre point de vue pour contribuer au monde et pour créer cette coopération interhumaine planétaire dont nous avons besoin pour la survie de l’humanité.

Or coopérer — réellement coopérer — commence bien avant les méthodes. Cela commence par une posture mentale.

Par exemple, je peux entrer dans ce que l’on pourrait appeler le "One Right Answer Saloon" : ce saloon mental où chacunest persuadé qu’il sait mieux, qu’il a raison, et que l’autre a forcément tort. J’entre alors dans la relation avec la posture de celui qui sait, qui tranche, qui surplombe, qui distribue les bons et les mauvais points. À partir de là, tout dialogue devient impossible.

En revanche, si je me place dans le "20/20 Vision Café", j’entre avec une posture plus légère, plus ouverte, plus provisoire — une sorte de proto-vérité, un « je ne sais pas encore assez », un « je tiens quelque chose, mais pas tout » — alors tout change. Je ne disparais pas, je ne renonce pas à mes convictions. Je cesse simplement de transformer mon point de vue en prison. Et cela change totalement la qualité de la relation.

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Les mots ouvrent des mondes

Ce processus passe également par les mots, et les mots sont loin d’être anodins.

Les mots ne se contentent pas de nommer les choses. Ils dessinent des mondes. Ils créent des cadres. Ils suggèrent des chemins. Ils ferment ou ils ouvrent. Ils blessent ou ils relient. Ils figent ouils remettent en mouvement.

Deux personnes peuvent parler de liberté, de respect, de progrès, de justice, de succès ou d’amour, et ne pas habiter dutout le même monde.

Même mot, paysages différents.

Voilà pourquoi revisiter les mots est essentiel.

Ici, la créativité sert à décoller les mots des automatismes qu’ils entraînent, à leur faire retrouver une dimension ludique, de l’espace, de la respiration. Elle permet de réentendre ce qu’ils peuvent suggérer, et aussi ce qu’ils empêchent parfois de voir.

Quand on crée un mot juste, on crée parfois une petite clairière dans la jungle mentale.

Un mot nouveau peut ouvrir des possibilités relationnelles nouvelles.

Agreeculture : cultiver les conditions de l'accord

C’est exactement ce que fait un mot comme Agreeculture.

Entre agriculture et agree culture, il y a plus qu’un jeu de mots. Il y a une proposition.

Agreeculture, c’est la culture des conditions de l’accord : pas d’un accord forcé, pas d’un consensus mou, pas d’une uniformité, mais la culture active de ce qui permet à des humains différents de construire un terrain d’entente propice aux approches originales, aux nouvelles manières de réfléchir, de faire et d’agir.

Une culture du « comment avancer ensemble, même imparfaitement ? »

Cela peut se créer en amont, avant la négociation elle-même, avant la crise ouverte et avant que les positions ne deviennent des forteresses.

Créer une Agreeculture, c’est préparer le terrain relationnel. C’est cultiver des dispositions, des langages, des rituels, des postures, des cadres qui rendent possible autre chose que la guerre des egos.

Beaucoup de gens attendent le conflit pour parler de collaboration. Mais si l’on n’a pas cultivé un minimum d’Agreeculture en amont, on se retrouve à devoir construire un pont au moment précis où tout brûle déjà.

Agreeculture est, au fond, la traduction relationnelle et pratique de tout ce qui précède : rendre visibles les cartes mentales, déplacer le point de vue, rouvrir la reconnaissance, créer les conditions dans lesquelles quelque chose de nouveau peut pousser.

La vraie question de notre temps

Shapership peut contribuer à cela de plusieurs manières : en rendant visibles les cartes mentales, en ouvrant l’imagination stratégique, en élargissant la géographie des possibles, en rendant visibles des futurs que certaines personnes ne peuvent pas encore imaginer.

Tant que nous ne voyons pas d’autres futurs, nous nous accrochons à nos positions présentes comme à des radeaux de survie. Mais dès que d’autres paysages deviennent visibles, quelque chose se libère. Les futurs cessent d’être des abstractions. Ils deviennent une force d’attraction.

C’est là qu’interviennent l’Erotique des futurs, le Eye Hopener Viewpoint, le Fosbury Flop de l’esprit, le passage de l’EGO àl’ECO : non pas comme un catalogue de notions, mais comme autant de manières de quitter les cartes mentales fermées, de desserrer la peur, et de rendre à nouveau possible le mouvement.

Au fond, la vraie question n’est donc pas seulement : comment collaborer avec l’ennemi ?

La vraie question est : comment créer les conditions pour que l’autre cesse d’être d’abord perçu comme un ennemi ?

Et plus encore : comment cultiver en amont une Agreeculture — une culture de l’accord possible, de la reconnaissance, du déplacement du regard, du jeu dans les mots et dans les cartes mentales — pour que les relations ne dérivent pas automatiquement vers la polarisation ?

Voilà sans doute quelques-uns des grands enjeux de notre temps : sortir des réflexes de camp, des clichés, du ennemyfying permanent et de la paralysie ; retrouver la mobilité intérieure, imaginative et relationnelle qui permet de rouvrir les paysages ; passer de la peur à l’imagination, de la séparation à la connexion, de la rigidité à la souplesse, du réflexe d’ennemi au travail de reconnaissance, des approches as usual aux approches as the world needs.

C’est peut-être là, au fond, le rôle le plus précieux de Shapership : nous redonner le pouvoir de nous libérer de cartes mentales limitantes, de mots devenus trop pauvres, de récits devenus trop fermés — et de notre tendance à transformer trop vite l’autre en ennemi

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